(044) 581 11 33         

(095) 286 40 58  

В статье подано 5 примеров успешных приёмов управления медицинскими учреждениями, которые принесли огромную пользу пациентам и обществу.

Ниже подается лишь 5 примеров из десятков инноваций, которые вызывают уважение в сфере менеджмента здравоохранения.

       1. Прозрачностьв «University of Utah Health Care»

В декабре 2012 в «University of Utah Health Care» начали размещать на своем сайте все отзывы пациентов после посещения врачей. Решиться на это было крайне нелегко, так как было достаточно плохих отзывов о работе врачей. Врачи же, кроме всего прочего, были раздражены отрицательными комментариями, которые обычно оставляются небольшой группой пациентов в социальных сетях.

Логика решения заключалась в том, чтобы получить комментарии от как можно большего количества пациентов, чтобы иметь более точную картину качества оказания медицинской помощи. В конце концов, после периода «внутренней прозрачности», когда только персонал медицинского центра мог видеть данные, раздел был опубликован в сети со всеми рейтингами и комментариями: хорошими, плохими и ужасными.

Как оказалось, большинство комментариев были крайне положительными. А небольшое количество отрицательных отзывов имели огромное влияние на врачей. Врачи внезапно поняли, что каждый визит пациента важен и что после него каждый пациент может оставить как положительный, так и отрицательный отзыв.

        2. Культура разделённой ответственности в клинике «Мэйо»

Когда я посетил клинику «Мэйо» этой весной, я был поражён, насколько весь персонал медицинского учреждения работал сообща с целью предоставить пациентам первоклассную и скоординированную помощь. Например, если пациент обращался к кардиологу по вопросам затруднённого дыхания, а настоящая проблема оказывалась в болезни лёгких, то пациента сразу отсылали к пульмонологу. И что самое важное – кардиолог, который изначально обследовал пациента, продолжал играть важную роль в лечении пациента, координируя последующее лечение у других специалистов. Данный подход отлично подходит для пациентов, но не для всех специалистов в американской системе здравоохранения.

Я спросил нескольких врачей из клиники «Мэйо», почему они были готовы делать дополнительную работу за пределами своих прямых обязанностей. Один из врачей сказал: «Посмотрите, мы знаем, что мы хорошие специалисты, но мы также знаем, что пациенты не пришли сюда к нам как к индивидуальностям. Они пришли сюда, потому что мы – клиника «Мэйо. Так что мы все знаем, что они – не «мои» пациенты, а «наши» пациенты.»

Многие организации привлекают пациентов, используя систему «звёзд» - они промотируют супер-звезду кардиолога или нейрохирурга, например. Однако обычно расписание этих специалистов забито на несколько месяцев наперёд. Угадайте, какая модель больше подходит для роста? Система «звёзд» или культура групповой помощи?

         3. Команднаяработав «Northwestern’s Integrated Pelvic Health Program»

В чикагском «Northwestern’sIntegratedPelvicHealthProgram»предоставляют помощь пациентам с проблемами недержания и выпадения влагалища, анальных трещин и свищей. Все специалисты с достаточным опытом для данных сложных заболеваний сконцентрированы в одном месте – гинекологи, урогинекологи и колоректальные хирурги. И посередине находятся физиотерапевты, которые обучают пациентов упражнениям и усиливают их мышцы с целью взять проблемы под контроль.

Когда я прогуливался вокруг центра и увидел физиотерапевтов, разговаривающих с хирургами об общих пациентах, то внезапно подумал, что не помню, когда последний раз я действительно разговаривал с физиотерапевтом о моих пациентах. Фактически, я даже не был уверен, что я когда-либо разговаривал с физиотерапевтах о моих пациентах. Безусловно, в данном медицинском центре помощь пациентам предоставлялась именно командой специалистов.

Это один из десятков примеров, которые я видел, когда пребывание различных специалистов в структуре одного медицинского центра вело к лучшей командной работе. «Hennepin County Medical Center» перевёл стоматологию ближе к отделению скорой помощи. «University of Utah Health Care» разместил менеджеров случаев непосредственно возле реанимационных отделений. Командная работа не только лёгкая – она естественная. Эти организации понимают, как важно сосуществование различных специалистов для настоящей командной работы, и насколько важна командная работа для пациентов.

        4. Решение социально-экономических проблем в «ContraCosta»

В «ContraCostHealth»(недалеко от Сан-Франциско) пациентов в комнатах ожидания спросили об их самых важных проблемах со здоровьем. Основной проблемой, названной 62% опрошенных, являлось наличие достаточного количества еды. Затем следовали условия проживания (58%) и работа. Не так давно «Contra Costa» начала работать с «HealthLeads», которая готовила сотрудников и помещала их в отделения скорой помощи. «HealthLeads» помогает адресовать проблемы, которые выпадают из разряда вопросов, покрываемых традиционной медициной, таких как доступ к субсидиям на еду.

Спустя несколько недель после запуска врачи госпиталя заметили, что некоторым из их пациентов с хроническими заболеваниями стало лучше, потому что они получили доступ к более здоровой пище. Обсуждая пациента, набравшего 2 килограмма за 8 недель, врач сказал: «Я ощутил себя наконец-то хорошим врачом для него, и это не имело ничего общего с тем, что я учил в медицинском университете». Другой доктор сказал: «Это помощь, в которой я нуждался в последние 20 лет для заботы о моих пациентах. Я теперь могу здорово помочь пациентам, которым рекомендовано здоровое питание и которые не могут себе его позволить».

Президент «ContraCosta» сказал мне, что его работа – делать людей здоровыми, а не оказывать медицинскую помощь. Они понимают, что традиционная медицинская помощь может помочь лишь отчасти и необходимо развивать сотрудничество, сфокусированное на социально-экономические проблемы пациента.

          5. Консолидированная помощь с «London Stroke Initiative»

В 2010 году в Лондоне решили консолидировать помощь пациентам с инсультами в 8 из 34 госпиталей. Это означает, что 26 госпиталей, включая самые известные, должны были закрыть их услуги по инсультам, так чтобы в 8 выбранных центрах был достаточный поток пациентов, который бы позволили содержать команду врачей и медсестёр, полностью сфокусированную на пациентов после инсульта. В результате, смертность после инсульта уменьшилась на 25%, а общие затраты всех инсультных больных уменьшились на 6%, несмотря на более высокое количество выживших пациентов.

Концентрация количества вела к улучшенной помощи, лучшим результатам и сэкономленным деньгам. Большинство лондонских госпиталей, очень возмущаясь, всё-таки отдали свое право на оказание помощи инсультным больным в интересах пациентов и всего общества.

Когда я презентовал данный кейс в Гарвардской Бизнес Школе в прошлом году, один из студентов из США сказал: «Это феноменально, мы никогда не сможем сделать это в нашей стране».

Что делает все 5 примеров очень необычными – так это то, что ни один из них не требует много в плане капитальных инвестиций. Но все примеры требовали (и продолжают требовать) затраты социального капитала, изменяя взаимодействие людей между собой. Результаты впечатляют.

6.11.2014

Автор: Томас Ли

 

Статья была опубликована в Harvard Business Review

(*поле обязательное для заполнения)