(044) 581 11 33         

(095) 286 40 58  

Что такое Теория ограничений

Теория ограничений (Theory of Constraints - TOC) - является относительно новой управленческой философией, сформулированной в начале 80-х годов прошлого века, и подсказывает, как повысить эффективность работы организации почти без дополнительных инвестиций и без расширения штата сотрудников. Сформулировал ее израильский физик Элияху Голдратт (Eliyahu Goldratt).

Эта теория предлагает концентрировать организационные ресурсы на устранении ограничений, которые мешают организации полностью реализовывать свой потенциал.

Ключевым отличием ТОС от других управленческих практик является подход к управленческому учету. По ТОС управленческий учет - это прямой результат использования понятий "производительность по денежному потоку", "вложение", и "операционные расходы" в качестве инструментов для принятия управленческих решений - в противовес традиционному учету затрат. Управленческий учет по ТОС в своей основе оспаривает общепринятую концепцию распределения фиксированных затрат на единицу продукции (товара или услуги). В то же время, как суммарные цифры по сути остаются теми же, отсутствие распределения фиксированных затрат влечет за собой совершенно иные управленческие решения, которые могут повлиять на ценообразование и маркетинговую стратегию и обеспечить организации конкурентное преимущество.

Основные допущения теории ограничений, что такое ограничение и узкое место

ТОС заключается на двух основных предположениях:
- Системное мышление
- Если ограничения "это что-то, что ограничивает систему от достижения более высокой производительности по сравнению с ее целью", то каждая система должна иметь по крайней мере одно (и не более нескольких) ограничение или ограничивающих факторов.

При этом любое ограничение не оценивается как негативный или позитивный фактор. Ограничение просто существует. Но выявление ограничения открывает возможность относительно значительных улучшений в работе системы из-за его устранения. Следует учитывать, что в конкретный промежуток времени есть только одно (единственный) фактор, который является действительно ограничением в системе и все усилия следует направить на устранение этого ограничения: укрепление «слабого» звена в цепи системы, поскольку ограничение - это нечто, что не позволяет системе стать лучше.
Дополнительно следует сказать о таком понятии как «узкое место в системе» (англ.язык - bottleneck). «Узкое место» - это место в системе, где общие возможности системы лимитируются (ограничиваются) одним или несколькими компонентами ресурсов (ограничениями).

Ограничения бывают

Обычно, когда речь заходит об ограничении в системе любой организации, складывается впечатление, что ограничениями являются какие-то физические ресурсы (оборудование, помещения, количественный показатель персонала). Когда теория ограничения возникла как теория, первые ограничения, с которыми организации работали, действительно были физическими, поскольку такие ограничения, с одной стороны, легче определить, а с другой стороны это связано с тем, что первыми «потребителями» ТОС были заводы, работавшие по принципу линейного изготовления продукции. В процессе развития теории, с учетом ее практического применения в различных сферах деятельности, группы ограничений значительно расширились за счет рыночных, коммуникативных, интеллектуальных (знания), внутренних нересурсных.

Типы ограничений:

Ограничения могут быть материальными (оборудование, помещения, материалы, персонал) и нематериальными (законодательная база, инструкции, методы работы, принятые в организации, внутренняя политика компании). Часто материальные ограничения являются результатом нематериальных. В случае четкого определения и классификации ограничений их идентификация и устранение значительно эффективнее.
В качестве основных групп ограничений можно выделить следующие:

Материальные / ресурсные:
- Дефицит персонала, оборудования, инфраструктуры для удовлетворения имеющегося спроса;
- Количественный дефицит материальных ресурсов и / или их неудовлетворительное качество;
- Дефицит финансовых / оборотных ресурсов.

Нематериальные:
- Ограничение спроса;
- Недостаточная надежность поставщика (например, невыполнение сроков поставок);
- Дефицит знаний, необходимых для повышения эффективности бизнеса;
- Дефицит профессиональной компетенции и навыков сотрудников для выполнения работы на уровне, необходимом для обеспечения конкурентоспособности;
- Неполнота законодательной базы или принятых методов работы организации, замедляет продвижение системы к цели;
- Внутренняя политика компании относительно определенных рабочих процессов.

Шаги выявления и устранения ограничения

Далее мы рассмотрим 2 реальных примера в работе украинских медицинских учреждений, которые действительно добились улучшений в работе определенных процессов, когда подошли к изменениям в соответствии с принципами ТОС.

А теперь рассмотрим основные 5 шагов выявления и устранения ограничений по ТОС:
1. выявить ограничения в системе;
2. решить, как использовать выявленные ограничения;
3. подчинить все рабочие процессы системы выявленному ограничению;
4. устранить выявленное ограничения: расширить возможности ограничения;
5. если ограничения сместилось в другую часть процесса - начать снова с шага 1.

rysunok1rus  
На этапе шага 1 (выявление ограничения) до начала анализа нужно сформулировать основную цель организации и иметь четкое понимание того, каким образом осуществляется измерение этой цели.
В любой организации, связанной с коммерческой деятельностью, основной целью так или иначе является достижение определенных показателей финансового результата. В таком случае теория ограничений считает, что главной управленческой задачей должно быть увеличение производительности по денежному потоку, а не уменьшения затрат (обычно в данном случае речь идет о обоснованных расходах компании).


Хочу обратить внимание на один из внешних ограничений - ограничение рынка, которое очень близко для медицинских учреждений. Говорить об ограничении рынка целесообразно тогда, когда количества пациентов / услуг пациентам (а именно - дохода) недостаточно для поддержания роста системы (медицинского учреждения). Рынок вообще существует, но по какой-то причине этот рынок не потребляет услуги конкретного медицинского учреждения или потребляет их недостаточно. Рассмотрим такую ситуацию с точки зрения пяти шагов.

Шаг 1. Найти / выявить ограничения.
Основными индикаторами наличия внешнего ограничения являются:
Отсутствие явно выраженного ограничения мощностей;
Продажи снизились, а количество работников и оборудование осталось прежним.

Шаг 2. Решить, как максимально использовать ограничение системы.
Главная цель - не упустить ничего из того, что имеем на данном этапе, ни одного пациента, которые есть у нас сейчас. Главное внимание следует уделить:
- Процесса продвижения услуг на рынке,
- Работе с работниками, которые вовлечены в процесс продвижения,
- Определению причин, по которым пациенты не возвращаются в медицинское учреждение, а обращаются в другие (для того, чтобы не допускать повторения этих причин),
- Обеспечение безупречного обслуживания имеющихся пациентов.

Стоит обратить внимание, что снижение цены не только не является правильным решением по максимальному использованию ограничения рынка, но вызывает серьезные негативные последствия. Снижение цены легко и быстро копируется конкурентами и в конечном счете медицинский центр не только не выиграет от снижения цены, а увеличивает свои финансовые убытки (в долгосрочном периоде продажи не увеличиваются, а продажи, которые уже есть, происходят по более низким ценам).

Шаг 3. Подчинить все элементы системы (которые не являются ограничениями) принятому решению. Разработать и внедрить конкретные действия по пунктам, о которых говорится в предыдущем.

Шаг 4. Расширить ограничения системы.
Найти / ввести новые услуги или медицинской программы. Выйти на новые «географические рынки» (например, наладить сотрудничество с другими медицинскими учреждениями, пациентам которых могут потребоваться / полезными услуги Вашего медицинского центра).
Важно помнить, что шаг 4. делается только после того, как полностью использован потенциал шагов 2 и 3.


Шаг 5. Если предыдущий шаг привел к тому, что ограничения устранилось (перестало быть ограничением), возвращаемся к шагу 1.
Может случиться так, что в результате наших действий по увеличению продаж и высокого качества обслуживания мы сможем увеличить рыночный спрос на услуги нашего заведения до такого уровня, что это приведет к возникновению внутреннего ограничения мощности. Здесь следует быть внимательным, поскольку внутреннее ограничение мощности означает, что у нас не хватает мощности предоставить качественную услугу всем нашим пациентам. Рынок, который мы сможем вернуть себе и увеличить именно за счет обслуживания на высоком уровне может не простить изменения уровня сервиса / обслуживания.

Три основных вопроса, которые следует задать себе перед принятием решения относительно обнаруженного ограничения

Когда Вы обнаружили в системе ограничения и имеете план по их устранению, следует оценить решение согласно трех основных вопросов:
1.    Увеличит ли выбранное действие производительность по денежному потоку? Если "да", то как?
Производительность по денежному потоку (Throughput) по ТОС - это скорость, с которой система генерирует доходы от продажи или показатель, который означает разницу между доходом от продаж и себестоимостью реализации по переменным затратам за определенный промежуток времени;

2.    уменьшится ли объем вложений? Если "да", то как?
Вложения по ТОС - это денежные ресурсы, которые компания вкладывает в производственный процесс и процессы продажи, это все денежные средства, которые содержатся в системе: товарно-материальные запасы, сырье, незавершенное производство, материалы, которые планируется продать.)

3.     состоится ли уменьшение операционных расходов? Если "да", то как?
Операционные расходы по ТОС - это все денежные средства, это деньги, которые система должна тратить в процессе превращения вложений в производительность по денежному потоку. Иными словами, это деньги, которые уходят из системы. Примером является рабочая сила, коммунальные расходы, расходные материалы и прочее. Амортизация активов также учитывается в операционных расходах, поскольку это стоимость материальных активов, которые система тратит для поддержания определенного уровня производительности.

Если на все три вопроса Вы дали положительный ответ, то решение является абсолютно верным и принесет пользу системе в целом. Если есть хотя бы одно сомнение, стоит проверить и оценить решения еще раз. Основной вывод следующий: если идея не приводит к повышению производительности денежного потока, Вы бесцельно тратите время и, возможно, средства.

Следует помнить, что потенциальная возможность повысить производительность денежного потока всегда намного выше, чем возможность сокращения вложений и операционных расходов. Поэтому следует сначала сосредоточиться на той части системы, от которой зависит увеличение производительности денежного потока, а уж потом заняться сокращением вложений и операционных расходов.


ПРИМЕР применения

Небольшое медицинское учреждение (основная часть услуг - консультационные приемы) расширило количество кабинетов приема за счет введения новых специалистов. Через некоторое время анализ структуры услуг медицинского учреждения показал, что число первичных приемов составляет около 50%, хотя предыдущий опыт указывал на то, что структура первичных и повторных приемов в данном медицинскому учреждению должна составлять примерно 20-30% / 70-80%.

Кроме того, руководство заведения обратило внимание на увеличение количества жалоб пациентов на работу отдела регистратуры.

Путем анкетного опроса пациентов медицинского учреждения было выявлено 3 основные причины неудовлетворенности пациентов:

- Сложно дозвониться;
- Чрезмерно формальное общение по телефону, работники не уделяют достаточного внимания пациенту по телефону, предоставляют неполную информацию;
- Задержки в обслуживании в регистратуре, невнимательность персонала (как лично к пациенту так и к рабочему процессу).

Проблему задержки обслуживании в регистратуре и жалобы на невнимательность персонала регистратуры были отнесены на личные характеристики работников отделения (с которыми было решено разбираться «в процессе»). А вот вопрос сложности дозвониться в медицинское учреждение и уровень ведения беседы с пациентами по телефону заинтересовали, поскольку основной инструмент записи пациентов на приемы в медицинское учреждение был - через телефонные звонки. Повышение эффективности звена записи на прием было достаточно важным, так как мощности медицинского учреждения на тот момент не были заполнены даже на 50%.
Здесь важно описать некоторые важные характеристики работы медицинского учреждения, связанные с ситуацией, что описывается.

1) Количество кабинетов приема - 10.
2) Количество работников в регистрации - 4.
3) Основными функциями работников регистратуры были:
     1. Координирование пациентов на прием (встретить, направить в соответствующий кабинет).
     2. Прием оплат (оформить платеж за услуги, принять денежные средства, выдать пациенту соответствующий платежный документ).
     3. Обработка входящих вызовов (запись на прием, предоставление информации об услугах, цены, врачей, подготовку к процедур и т.п.) и исходящих вызовов (напоминание пациентам о приеме у врача).
     4. Оформление документации, связанной со страховыми компаниями (отчеты, акты и др.).
     5. Частичное ведение амбулаторных карт пациентов.
4) График расписания приемов врачей в мед.учреждениях построен таким образом, что начало всех приемов приходится на одно и то же время, запланированное время ведения приема также одинаковое - 30 мин.:

rysunok1                            


5). Наибольший поток пациентов приходится на период 08-00 - 10-00 утра и 17-00 - 19-00 вечера.

Анализ работы отдела регистрации показал, что при возможностях помещения холла медицинского учреждения, где одновременно (например за 5-6 минут до начала приемов) достаточно комфортно могут находиться 20 пациентов и возможностях одновременно начать прием для 10-ти пациентов, возможности регистрации в то же время составляют - 3 пациента.



Большинство пациентов приходят в регистратуру медицинского учреждения за 8-5 минут до начала приема, при этом необходимое время для общения с одним пациентом у работника регистратуры составляет в среднем около 4-5 минут. Даже если у нас будут записи на приемы во все 10-ть кабинетов одновременно, качественно предоставить пациентам услугу на этапе обслуживания в регистрации будет возможность только для 3-х пациентов, а следующие 7 уже получат «неполную» услугу с точки зрения сервиса, поскольку с большой вероятностью начало врачебного приема придется не на назначенное время, а с опозданием. Это связано с тем, что даже при количестве работников регистратуры 4 человека, по меньшей мере один работник не сможет общаться с пациентами в холле, потому что будет отвечать на телефонные звонки.

Таким образом, видим в определенный промежуток времени (в период 5-8 минут до начала приемов) узким местом является отдел регистрации, так как именно здесь ограничивается поток пациентов. А дальнейший анализ работы отдела показал, что ограничением является наличие дополнительных функций у работников регистратуры: ответы на звонки и оформление платежей.

В результате выявленного ограничения и его оценки в медицинском центре были внесены следующие изменения:

1-м этапом было решено предлагать пациентам разное время записи таким образом, чтобы количество одновременных записей на прием, по возможности, не была больше, чем 5-6 пациентов. Кроме того, пациентов просили приходить за 10-15 минут до приема, для того, чтобы работники регистратуры могли уделить пациентам перед приемом больше внимания.

Руководством учреждения было принято решение отделить (и функционально и физически) подразделение call-центра и кассы.

Через 1 месяц работы в новом режиме были внесены изменения в расписание приемов медицинского учреждения. Теперь «шаг» между приемами составляет не 30 минут, а 15.

  Дополнительными в данном случае являются функции, которые логичнее выделить в отдельный процесс (например, функцию ответа на звонки должен выполнять отдельный сотрудник call-центра)
  Даже учитывая, что часть входящих звонков работниками регистратуры игнорируются, само их наличие отвлекает внимание и работников регистратуры и пациентов


В результате, в медицинском учреждении замечены следующие положительные изменения:

1)     Общий уровень удовлетворенности пациентов повысился, что было видно и через результаты опроса и через показатель увеличения повторных записей на приемы.
2)     Количество первичных записей на прием увеличилась на 30%. Есть предположение, что основной причиной этого является отделение функций call-центра, поскольку дополнительных инвестиций в маркетинг в период, который описывается, не осуществлялось. Основной поток пациентов к записи на прием - это звонки пациентов в медицинское учреждение. Так как обработка звонков была дополнительной функцией отдела регистрации, то процесс выполнялся неполно цено / некачественно, что ограничивало звено продаж.

Основная цель частного медицинского учреждения по системе ТОС


Основная цель частного медицинского учреждения по системе ТОС
- увеличение потока пациентов и за счет этого - увеличение денежного потока. При этом главным показателем эффективности является не доходность отдельной услуги, а экономическая / финансовая эффективность всего медицинского центра или, как минимум, лечебного процесса.

Главный вывод: не позволяйте инерции стать главным ограничением в медицинском учреждении

 21.02.2013

 Опубликовано в журнале «Практика управления медицинским учреждением» 2012 г., № 1

 Елена Лепешина

исполнительный директор компании МедЭксперт

 

 

(*поле обязательное для заполнения)