(044) 581 11 33         

(095) 286 40 58  

Впроваджуючи медичну інформаційну систему, керівництво клініки може зіткнутись з низкою проблем, які доцільно поділити на дві категорії.  Перша -  це складнощі технічного характеру, друга – проблеми, що пов’язані з персоналом клініки.

Перша категорія проблем пов’язана з недостатньою технічною оснащеністю закладу -  відсутність серверу, працюючої комп’ютерної мережі, комп’ютерів на робочих місцях працівників. За наявності фінансування, такі проблеми вирішуються досить просто і не потребують внесення радикальних змін до операційної діяльності медичного закладу.

Інша категорія проблем -  це людський фактор, від якого прямо пропорційно залежать швидкість та ефективність впровадження системи в медичному закладі. Виражається ця проблема, здебільшого, в небажанні людей змінювати повсякденні рутинні операції на щось нове, зовсім невідоме і лякаюче.  

Дуже часто на початку впровадження та навчання можна почути таке: «Я з цим працювати не буду!», «Це мені не підходить!», а після введення системи в промислову експлуатацію таке: «І як ми раніше обходились без програми…?», найцікавіше те, що це кажуть лікарі, котрі були найбільшими противниками впровадження медичної інформаційної системи. Як переконати людей змінити свої звички, відмовитись від дій, до яких вони так звикли?

Існує декілька підходів до вирішення даних проблем, перший і найбільш ефективніший - це адміністративний (жорсткий метод), коли на рівні керівництва видається наказ про обов’язкове використання в роботі медичної інформаційної системи. Досвід показує дієвість такого методу, адже ніщо не мотивує краще ніж можливість не отримати заробітну  платню. Тоді телефони технічної підтримки починають просто «розриватися» від дзвінків із запитаннями про роботу системи. Але як і всі методи, адміністративний має свої недоліки. Скрутне становище в нашій країні з наявністю кваліфікованого медичного персоналу не дозволяє використовувати цей метод в окремих випадках, коли лікарі, прекрасно усвідомлюючи свою цінність на ринку праці, можуть не «зрозуміти» такого відношення та знайти собі більш «спокійне» місце роботи, де їх не будуть силувати міняти свої звички.

Також можна виділити інформаційний підхід до вирішення цієї проблеми. Суть його полягає в наданні лікарському персоналу медичного закладу максимуму інформації про систему та переваги, які отримає кожний працівник у разі її використання. Найчастіше на початку робіт з впровадження презентації та демонстрації роботи медичної інформаційної системи проводяться тільки для головних лікарів та завідуючих відділенням. Всі інші працівники знайомляться з системою вже на етапі навчання, що призводить до непідготовленості та незацікавленості кінцевого користувача. Обійти таку ситуацію можна декількома шляхами. Наприклад, проведенням семінарів, де будуть зібрані групи людей за спеціальностями, яким буде надана загальна інформація про автоматизацію медичного закладу, про модулі системи, з якими буде працювати персонал. Кожен зможе задати питання та отримати відповіді від спеціаліста компанії-інтегратора.

Формат семінару може носити й інший характер, коли збираються співробітники одного профілю та запрошується спеціаліст з іншої клініки, який має досвід роботи з цією ж медичною системою і може розповісти які переваги він отримав в роботі. Лікарі однієї спеціальності завжди знайдуть спільну мову і з більшою уважністю поставляться до інформації. Всі ці заходи з ознайомлення з програмним продуктом персоналу клініки призведуть до того, що при проходженні навчання, спеціалісти з більшою уважністю та ентузіазмом поставляться до процесу.

Якщо застосовувати перший формат семінару, то результат в повній мірі буде залежати від професійних якостей спеціаліста з впровадження, який буде проводити даний семінар, а саме: ораторської майстерності, вміння знайти підхід та спілкуватися «однією мовою» з представниками різних професій та спеціальностей. Окрім цього, може постати питання щодо того, як зібрати лікарський персонал, наприклад, в одному місці в один час. Також не можна сказати, що якщо влаштувати семінар із відповідним спеціалістом з іншої клініки, то він буде на 100% відсотків успішним, тому що ми не можемо бути впевненими в можливості цього спеціаліста доступно та чітко виразити свої думки щодо переваг при роботі із програмою, а також в уважному ставленні до слів аудиторії.

Враховуючи досвід впровадження можу сказати, що, на мій погляд, для уникнення проблем впровадження пов’язаних із людським фактором керівництву клініки необхідно зробити деякого роду синтез усіх трьох представлених методик: на початковому етапі необхідно провести свого роду пропаганду системи серед персоналу клініки, влаштувавши семінари, запросивши спеціалістів з інших медичних закладів, обов’язково ідентифікувати лідерів (завжди знайдуться активісти, яким достатньо одного заняття для повноцінної роботи із системою), які будуть відповідальним за відвідуваність лікарями навчань, та завжди зможуть поділитись знаннями програми з колегами. Нажаль, здебільшого, цих мір недостатньо, тому на певному етапі впровадження все одно необхідно буде видати наказ або розпорядження по клініці, яке зобов’яже працювати із системою.

Звісно в кожному окремому випадку необхідно визначати рамки лояльності до співробітників та ступінь жорсткості методів заохочення до роботи із медичною системою. Кожен керівник повинен розуміти що від того наскільки швидко в повному обсязі буде впроваджена та почне працювати система, залежать терміни повернення інвестицій та отримання позитивних результатів впровадження у вигляді збільшення рівня якісних показників роботи клініки.

надруковано в журналі  «Медична техніка та обладнання» грудень 2008

Євген Бєлобров, спеціаліст відділу впровадження

(*обов'язкове поле для заповнення)