(044) 581 11 33         

(095) 286 40 58  

Теорія обмежень, сформульована на початку 80-х років минулого століття, підказує, як підвищити ефективність роботи організації майже без додаткових інвестицій і без розширення штату працівників. Головне — правильно вибрати точки докладання зусиль. Розглянемо базові принципи теорії обмежень, а також приклади основних обмежень, що можуть існувати у закладах охорони здоров’я

Як досягти більшого при обмежених ресурсах? Відповісти на це запитання намагається теорія обмежень (Theory of Constraints), що виникла як напрям менеджерської думки у 1980-х роках. Сформулював її ізраїльський фізик Еліяху Голдратт (Eliyahu Goldratt). Ця теорія пропонує зосереджувати організаційні ресурси на усуненні обмежень, що заважають організації повністю реалізовувати свій потенціал. Теорія обмежень дає змогу успішно розв’язувати багато протиріч: між термінами і якістю, між вартістю і затратами, між необхідною продуктивністю та наявними ресурсами.

Теорія обмежень широко використовується західними менеджерами охорони здоров’я як дієвий інструмент у підвищенні ефективності діяльності закладів. Для вітчизняної галузі охорони здоров’я це порівняно новий підхід, а тому актуальний і цікавий. Тим більше, що з технічної та фінансової точок зору теорія обмежень чудово підходить для цілей українських компаній — упровадження підходу не потребує значних капіталовкладень.

Теорія обмежень розглядає організації як системи, що складаються з ресурсів, пов’язаних процесами, а отже необхідним для застосування підходів теорії обмежень є розуміння процесів організації.

Обмеження визначаються як чинники, що обмежують систему в досягненні більш високої продуктивності. Визнання існування обмежень надає унікальну можливість для поліпшення та удосконалення діяльності організації через фокусування зусиль на області, яка найбільше впливає на результати.

Підхід теорії обмежень зазвичай зводять до декількох кроків (див. рисунок). Один із ключових елементів цього підходу — наявність у організації мети, яка є еталоном виміру успішності.

Після того, як організація визначилась з метою та методами визначення ефективності на шляху досягнення цієї мети, потрібно переходити до першого кроку — визначення обмежень системи. Може скластися враження, що існує безліч обмежень, які впливають на ефективність роботи системи. Але досвід показує: насправді кожна система на певному етапі має невелику кількість обмежень — чинників, які не дають змоги системі досягнути її цілей за наявних ресурсів.

Загалом виділяють чотири типи обмежень:
1) ресурси. Наприклад, замала кількість оглядових кімнат, недостатня чисельність лікарів, медсестер чи іншого персоналу. Сьогодні у багатьох закладах охорони здоров’я обмежуючим чинником є нестача молодшого медичного персоналу. Як результат — лікар витрачає багато часу на рутинні справи;
2) ринок. При обмеженні ринком, коли пропозиція перевищує попит, високо цінують кожного клієнта. Необхідно підвищувати конкурентоспроможність своїх послуг, визначити переваги свого закладу і спиратися на них у конкурентній боротьбі з іншими;
3) політики компанії. Кожний заклад охорони здоров’я має встановлені практики та норми щодо певних аспектів своєї діяльності (система мотивації персоналу, стандарти якості тощо). Досить часто це обмеження важко розгледіти: практики, які ефективно працювали у минулі роки, не завжди забезпечують ефективність роботи системи сьогодні. Розповсюдженим обмеженням є вимірювання локальної ефективності, яка не співвідноситься з ефективністю роботи цілої системи;
4) здешевлення ресурсів. Вважається, що здешевлення ресурсу (наприклад, скорочення чисельності персоналу call-центру або прибиральниць, економія на папері) допомагає зменшити витрати. Проте таке здешевлення може стати обмеженням для діяльності закладу і зменшувати ефективність його роботи.

Обмеження («вузьке місце») у діяльності закладу охорони здоров’я можна виявити за найбільшою кількістю проблем (скарг, безладу, авралів) і за значним обсягом незавершеної роботи. Визначити, що саме обмежує систему, допоможе і контрольне запитання: «Якщо зняти це обмеження (збільшити кількість персоналу, створити ще один маніпуляційний кабінет, залучити більше клієнтів), то чи збільшиться ефективність усієї системи?».

Другий крок у боротьбі з обмеженнями — дозволити обмеженню задавати ритм усієї системи. Необхідно підпорядкувати роботу інших ділянок системи до ритму роботи ділянки, яка гальмує діяльність організації. При цьому важливо збільшити пропускну спроможність обмеження. Наприклад, звільнити «вузьке місце» від виконання завдань, які можна перекласти на інші ділянки. Крім того, необхідно гарантовано забезпечити «вузьке місце» роботою, не допускати у ньому простоїв, оскільки втрата робочого часу у «вузькому місці» призводить до невідновних втрат продуктивності в усій системі.

Третій крок — сфокусувати зусилля на знищенні обмеження. Потужність «вузького місця» можна збільшити, наприклад, шляхом встановлення нового обладнання. Необхідно також продовжувати підвищувати ефективність системи шляхом боротьби з втратами, приділяючи увагу оптимізації діяльності, перерозподіляючи роботу таким чином, щоб зменшити навантаження на «вузьке місце».

Четвертий крок — повернення до першого кроку. Після усунення обмеження (тобто коли обмеження перестало бути «вузьким місцем»), необхідно знову й знову повертатись до виявлення обмежень системи, тим самим постійно підіймаючи систему на новий рівень продуктивності.
Загалом підхід теорії обмежень виглядає як неперервне коло послідовних кроків, що завжди орієнтуються на мету системи та критерії визначення ефективності.

Основні кроки при застосуванні підходу теорії обмежень

Зрозуміти механізм, за допомогою якого теорія обмежень пропонує вирішувати проблеми системи, дуже легко, якщо провести аналогію з організацію лікарем процесу лікування пацієнта:

1) ставимо діагноз. Знаючи симптоми (неефективність системи), «лікарю» необхідно виявити основну їх причину — хворобу (обмеження);
2) розробляємо план лікування. Беручи до уваги унікальність «пацієнта» (системи) та його діагноз (обмеження) працюємо над планом лікування, беручи до уваги усі аспекти, пов’язані з процесом лікування. Прораховуємо усі можливі побічні ефекти та проводимо заходи щодо їх попередження;
3) дотримуємося плану лікування. Враховуючи унікальність ситуації «пацієнта» (системи), розроблюємо стратегію виконання плану лікування (дозволяємо обмеженню задавати ритм роботи системи з подальшим усуненням обмеження).

Розгляньмо теорії обмежень на еталонному прикладі закладу охорони здоров’я. У 2003 році Еліяху Голдратт здійснив повний цикл впровадження теорії обмежень для Milton Keynes Hospital. Ця лікарня приймала понад тисячу пацієнтів щодня і вважалась найбільш неблагополучною у Великій Британії — у ній рідко дотримувалися встановлених стандартів прийому пацієнтів. Так, на планову операцію хворому доводилося чекати півтора року, а на прийом спеціаліста — місяць.

При впровадженні теорії обмежень сили було зосереджено на часі, упродовж якого пацієнт перебував у відділенні швидкої допомоги з моменту його надходження до моменту, коли він залишав лікарню одним із трьох способів: повертався додому, підлягав госпіталізації чи помирав. «Вузьким місцем» (обмеженням) у лікарні виявилася відсутність системи пріоритетів для ключових показників: скільки часу пацієнт уже чекає у відділенні і скільки орієнтовно часу потрібно на надання допомоги. У результаті багато пацієнтів перебували у відділенні швидкої допомоги довше, ніж чотири години, які прийнято за стандарт. Виявилося, що при відправленні до лабораторії аналізи крові пацієнтів з відділення швидкої допомоги не мали пріоритету перед аналізами крові пацієнтів з інших відділень. Отже, у відділенні швидкої допомоги хворий, окрім очікування на надання допомоги, був змушений додатково очікувати на результати аналізів. Через рік після впровадження підходів теорії обмежень Milton Keynes Hospital визнали найкращою лікарнею Великої Британії. Важливо, що цей результат було досягнуто без збільшення штату лікарів і медичних сестер.

Сьогодні теорія обмежень поки що рідко застосовується керівниками вітчизняних закладів охорони здоров’я. Але вже є позитивний досвід її впровадження. Зокрема українській фармацевтичній корпорації «Артеріум» завдяки впровадженню підходів теорії обмежень вдалося без залучення додаткових інвестицій забезпечити збільшення продажів. Ефекту було досягнуто через вісім місяців після початку застосування цього підходу.

Як бачимо, впровадження у практику теорії обмежень дає змогу закладу охорони здоров’я удосконалити, оптимізувати та активізувати свою діяльність.

надруковано в журналі «Управління закладом охорони здоров’я» №7/2010

Олена Мажна

Аналітик відділу консалтингу компанії " МедЕксперт"

(*обов'язкове поле для заповнення)