Тема збільшення виручки та зменшення витрат мала би бути дуже актуальною в кризовий для економіки України період, який почався з початком повномасштабного вторгнення, а на думку деяких, не сильно і закінчувався з 1991 року. Тим не менш, статті, подкасти та виступи на конференціях останніх років перетворюються в шоу, де успішні керівники компаній різного рівня або свою компанію рекламують, або свій особистий бренд, або просто тішать власне его. А спеціалізовані курси різного формату про фінанси або навіть МВА програми, як правило, розповідають про все на світі, включаючи, і фінансову, і маркетингову грамотність, але не розуміючи специфіки медицини в Україні.

Таким чином, коли маркетолог або консультант приходить в медичний центр з іншої ніші, він починає рахувати LTV або будувати воронки продажів. Або, не розбираючись, що, трохи «допиливши» МІС (медичну інформаційну систему), фактично можна отримати функціонал CRM, переконує керівництво купити CRM. І потім, виявляється, що або CRM та МІС живуть просто власним життям, або ще досить багато зусиль та грошей треба вкласти, щоб їх подружити між собою. З більш ніж 12-річного досвіду впровадження найбільш гнучкої МІС в Україні, значно дешевше доробити потрібний функціонал в МІС. Проте і тут є нюанс – коли доробляти, треба знати та розбиратись, що доробляти. А купивши CRM, грамотний менеджер з продажу пообіцяє, що там вже все налаштовано, і можна про це не думати, концентруючись на своїй роботі. В чому ж робота керівництва клініки, як не думати?.. Філософське питання.

Тим не менш, за багатьма досить складними рекомендаціями, є декілька досить простих та швидких «фіксів», які часто ігнорують. Звісно, треба і стратегію на 5 років, і УТП прописати, і бюджет для мінімум 3 сценаріїв, і PnL по кожному відділу. Проте, що робити, якщо на це нема сил та ресурсів? Наприклад, якщо медичний центр недостатньо великий для запуску всіх процесів ідеально? Тоді хоча б декілька відносно швидких фіксів можуть допомогти.

При відкритті нового напрямку або суттєвих змінах на ринку, як при початку повномасштабної війни, варто хоча б 1 раз порахувати свою поточну та заплановану долю ринку по кожному напрямку в потрібному географічному сегменті. Чому? Насправді, сама по собі доля ринку не так цікавить, якщо тільки не налагодити відстежування змін в динаміці. Доля ринку – це перевірка на адекватність. В деяких авторитетних джерелах кажуть про правило 3%-5%. Це означає, що новий напрям на ринку, якщо він не зовсім ще поділений, може розраховувати на 3%-5%. Якщо вийшло, що для гарного завантаження треба менше 1%? Тоді супер – має вийти. Якщо виходить, що для гарного завантаження треба більше 10%? Тоді є проблема, оскільки треба детальніше розглядати ринок, які гравці на ньому та скільки відсотків мають, які їхні пропозиції.

Отже, тест на «долю ринку» я би розбив на такі результати:

• Якщо до 1%, при правильно обрано напрямі та локальному географічному сегменті (тільки треба брати великий географічний район, припускаючи, що вся область чи вся країни поїдуть в маленьку клініку на Борщагівці, бо там «супер сервіс» та безкоштовна кава), то тест пройдено.
• Якщо від 1% до 5% - то це зайвий привід проявити більше напруженості.
• Якщо від 5% до 10%, то це вже вимагає більш глибокої аналітики ніші.
• Якщо від 10%, то це точно вже може бути великою проблемою для нового або недостатньо потужного гравця, або якщо на ринку є декілька великих гравців зі значними долями ринку. І залежно від потрібних інвестицій в дану нішу чи витрат, поки напрям не вийде в плюс, варто вирішити рівень поглиблення в питання.

Медичний центр перевантажений, але ціни не піднімає? Інфляція зростає швидше за ціни? Собівартість послуг зростає швидше, ніж ціни? Ціни при поточному рівні інфляції (не вказую, який він, бо тут можна дискутувати, яким методом та джерелом варто користуватись) не піднімали більше, ніж півроку? Єдиний швидкий фікс – просто перестати боятись піднімати ціни. Звісно, є поняття еластичності попиту, але поступові та обережні підняття цін для підтримування маржинальності далеко не завжди зашкодять.

Багато хто думає, що потрібно одразу підняти ціни в півтора-два рази. Але підняття цін може бути значно більш обережним та контрольованим, при цьому комбінація набору медичних послуг для певних процедур дозволяє пом’якшувати підняття цін.

Тому тут фікс простий: не боятись обережно та контролюовано піднімати ціни, а страхи лікувати у психотерапевта.

Звісно, всі маркетологи та агенції скажуть керівнику чи власнику медичного центру, що все контролюють, ще й підкріплять свої слова різноманітними графіками з багатьма числами та діаграмами. Зазвичай, характер графіку буде такий: було падіння показника до початку співпраці з агенцією чи маркетологом, а після початку співпраці і зараз – зростання. Якщо більш грамотна агенція – то можна ще й вісь підрізати, і тоді навіть зростання на 5% буде виглядати величезним.  Якось одна агенція з маркетингу хвалилась, що збільшила кількість лідів у певну клініку в 30 разів, а на моє питання, як це можливо, якщо клініка мінімум на 50% завантажена пацієнтами, почався незрозумілий набір розумних слів без прив’язки до їхнього сенсу.

Де часто губляться гроші в маркетингу?

• Розподіл бюджету на SEO між агенцією та закупівлею посилань традиційно на ринку України 70% на 30%. Спокійно можна домовлятись або 50% на 50%, або розписувати, що входить в «роботи», а що в «закупівлю посилань»;
• Закуплені посилання для SEO через 3-4 місяці відпадають, якщо недостатньо якісно закуплені. Як правило, це не перевіряється, бо звітність щомісячно і така перевірка буде лише в інтересах медичного закладу. В принципі, ще можна і думати, по якій ніші закуповувати посилання при досить обмеженому бюджеті для досягнення хоч якогось результату, оскільки тут не працює логіка «а розділимо ми між всіма 20 напрямками наші 40 тис грн на місяць на SEO»;
• Відсутність контролю за ефективністю рекламних компаніях в таргетованій та контекстній рекламах (Meta Ads та Google Ads). Не всі компанії ефективно працюють та весь час, тому, звісно, варто контролювати їхню ефективність, щоб оперативно відключати неефективні компанії, а також грамотно збільшувати бюджет на ефективні;
• Комісії директорам з маркетингу від агенцій з маркетингу. Нечасто, але таке досі трапляється, тому керівнику чи власнику медичного центру варто особисто контролювати як гідний рівень оплати праці керівнику маркетингового відділу (чи єдиному маркетологу, який все замовляє), так і адекватність всіх оплат;

Ну і від неграмотних маркетологів, надмірна віра в прості маркетингові воронки в медицині, LTV клієнта, CRM-системи тощо. Це як піти на риболовлю і ловити рибу на сьомгу, бо я люблю сьомгу, а не черв’яків, отже і рибу ловитиму на неї.

Навіть в американській літературі з управління операційними процесами в шпиталях дуже радять рахувати дуже ретельно списання медикаментів та витратних матеріалів. При цьому можна навіть не допускати думки про щось інше, окрім недостатньо раціонального використання. Як тільки процес списання медикаментів та витратних матеріалів буде поставлений в МІС медичного центру (МІС, де цього нема, не варто навіть розглядати), то навіть глибоко не вникаючи в процес, при достатній мотивації колективу зменшаться витрати або збільшиться виручка. Де тут гроші?

• Буде менше перескладованості (стосується для більших медичних закладів або маленьких мережевих). Тут все просто, як тільки прозоро можна буде бачити залишки та частоту використання, то відповідальні за замовлення співробітники просто менше будуть перестраховуватись. А також, завжди ж можна дороговартісними препаратами, які не часто використовують, ділитись між філіями.
• Буде більше раціонального використання. Фіксація робить використання прозорим. І тоді, зайве використання будь-чого буде видно, що діє на співробітників як запобіжник до нераціонального використання.
• Ну і багато хто забуває, що якісний процес фіксації витрат медикаментів та витратних матеріалів в нормально налаштованому МІСі відкриває можливість для економістів/фінансистів/бухгалтерів більш якісно підходити до розрахунку собівартості та ціни. Більшість фінансистів образяться, бо «у нас і так все якісно». Але тут слід зауважити, що під час немаленької інфляції ціни зростають і швидко, і неоднорідно (наприклад, ціни від українських виробників зростають не так швидко, як ціни на іноземні товари при раптових змінах курсу валют). І тоді, лише маючи автоматизовані розрахунки по найбільш потрібних послугах, можна оперативно реагувати на зміни в собівартості для зміни цін.

Для приватних медичних закладів, скільки не розповідатиме власник про їхню велику місію всіх вилікувати, метою є прибуток. Чого, звісно, не сказати про КНП, оскільки наявність незавантажених співробітників тут може бути частиною стратегії власника, комунальної влади, щоб врятувати в певному регіоні людей від безробіття та врятувати регіон від соціального вибуху.

В приватних медичних закладах від орієнтовно 40%-70% витрат складає фонд оплати праці (заробітні плати плюс всі податки, плюс всі нарахування, плюс всі відпускні тощо). Звісно, залежно від суті послуг (стаціонар чи поліклініка) та багатьох інших факторів. Проте факт є фактом, що медична галузь витрачає дуже багато грошей на оплату праці, а процеси автоматизації тут ще досить довго не дозволять мінімізувати роботу людей так сильно, як в інших галузях.

Складність медичного бізнесу полягає в тому, що заробітні плати персоналу є в структурі видатків або повністю фіксованими, або умовно фіксованими. Це означає, що при сильних коливаннях при впливі сезонних факторів, раптових потрясіннях та інших факторах, витрати на заробітну плату або взагалі не змінюються по деяких відділах, або змінюються лише частково.

Таким чином, враховуючи дуже велику частку фонду оплати праці в структурі витрат, цілком логічно, що значно більший ефект для економії витрат може бути знайдено саме тут, ніж, скажімо, у витратах маркетингу. Витрати маркетингу складають, з мого досвіду, в різних медичних центрах не більше 5% від всіх витрат (у деяких клінік, які на старті або в кризі більше – але я би тоді називав ці витрати не витратами, а інвестиціями, або рахував би відсоток від всіх витратах при бажаному, а не поточному, завантаженні). Тоді, чому так багато уваги медичними закладами приділяється економії на маркетингу, медикаментах та комунальних платежах, замість раціональному управлінню фондом оплати праці?

Емоційна прив’язка до співробітників, які багато років працювали, спільні друзі та рідні люди, страх у випадку зменшенні навантаження або звільненні, що потім додати навантаження або взяти на роботу вже не вийде і так далі, є дуже сильним фактором. Тому тут керівник та власник медичного закладу часто перебуває перед вибором: прибуток або повага та вдячність від співробітників. І це дуже нелегкий вибір. Деякі власники це вирішують кардинально – віддають менеджмент в руки професійних керівників. І тоді такі моменти їх особисто не стосуватимуться. Деякі знаходять певний баланс.

Ще одне цікаве спостереження – не завжди причиною для перегляду кількості ставок може бути кризовий момент. Це може бути і стадія розвитку. Наприклад, коли медичний центр активно відкриває філії, щось запускає та добудовує, йому більше потрібно співробітників, які налаштовують процеси роботи інженерних служб, системних адміністраторів, маркетологів та деяких інших професій. Проте, коли стадія розвитку вже про стабільність, то виникає потреба зменшувати «штатку». Це просто в Excel, але зовсім не просто в житті, коли люди на певному етапі розвитку дуже сильно допомогли, а тепер, з точки зору бізнесу, не є потрібним ресурсом.

Проте найважливіший висновок – в кризові часи для підтримки бажаного рівня маржинальності, медичний заклад або зменшує ставки, або обирає «грати в довгу», що теж є класною стратегією, бо люди, яких тримали, хоч це і було невигідно в певний момент часу, будуть вдячні в майбутньому. Звісно, люди завжди вдячні, якщо їм допомагати, хіба може бути інакше?

І на останок, швидкий фікс – це лише найпростіші та точкові рішення, які можуть стати в нагоді для більш швидкого знайдення «загублених» медичним закладом грошей. Середній фікс може настати після якихось курсів «Як керувати медичним бізнесом – навчись за 3 місяці». А «повний фікс» - це лише якісний підхід до менеджменту та відбудови всіх операційних процесів, який втілюється комбінуванням в команді людей з їхніми правильно підібраними компетенціями. Чому стаття не про повний фікс? Лише тому, що для повного потрібно розуміння десятків книжок, на різні теми від різних авторів, а також максимальна концентрація на конкретному випадку медичного закладу, з усіма його нюансами: від скриптів розмов контакт-центру до справжніх цілей кінцевих бенефіціарних власників.