У більшості медичних закладів усе виглядає цілком пристойно доти, доки не починаються серйозні проблеми, оскільки культура ранніх тривожних ознак в операційних процесах медицини відсутня в Україні. Є медична інформаційна система, є бухгалтерська програма, є купа звітів маркетингу, є звіти для контролюючих органів і для керівників різних рівнів. Поки показники не викликають запитань — у ці звіти майже не вчитуються. Але варто з’явитися тривозі — і керівники починають уважно вдивлятися в числа. Щось обводять, щось підкреслюють, щось складають між собою. А згодом звучить фраза: «я проаналізував — і ось що вийшло». Спробуймо розібратися, що насправді означає «аналізувати» в управлінні медичним закладом — і чому цьому майже ніде системно не вчать, навіть у межах математичних чи статистичних дисциплін.

Перше, що завжди кидається мені в очі – це невідповідність дій людини її словам. Типова ситуація – це коли люди плутають поняття аналізу та синтезу.

Якщо спростити, аналіз — це процес розкладання цілого на складові. Ми беремо велике явище і свідомо дробимо його на частини, щоб уважно роздивитися кожну з них окремо. Синтез — це рух у протилежному напрямку: коли з окремих подій, фактів або спостережень ми намагаємося скласти цілісну картину, користуючись певною логікою та досвідом.

Щоб ускладнити цю схему і водночас зробити її більш наочною, звернімося до образу, добре знайомого майже кожному. Мова піде про підхід до мислення, який у популярній культурі часто асоціюють із Шерлоком Холмсом — і який напрочуд точно нагадує роботу керівника в складних управлінських ситуаціях. Як діяв Шерлок Холмс? У популярній культурі цей підхід називають дедукцією, хоча на практиці він поєднує кілька логічних методів.

Спочатку взагалі формувалась задача. Когось вбили чи щось вкрали – і задача знайти винного, наприклад. Або якась дивна ситуація – і задача її прояснити. Дуже схоже на задачу управлінця медичного закладу, і не тільки.

Спочатку він збирав максимум фактів і пробував зрозуміти, що трапилось. Тобто, першим його етапом завжди було формування загальної картини.

Потім Холмс усамітнювався з трубкою чи йшов на концерт, і починав розкладати в голові ситуацію на елементи: окремі факти, спостереження, несуттєві деталі. Велика картина події розпадалась в його голові на атомарні події. Це аналіз.

Далі Холмс починав застосовувати метод індукції. Тут він брав атомарні частини, і застосовував свої знання з інших потрібних сфер для визначення певних патернів. Наприклад, якщо пляма на правому рукаві – то, мабуть, людину обляпало з калюжі праворуч від неї. А якщо взуття зношене з певного боку – то на цей бік більше тиску, через особливість ходьби людини чи інші фактори. Таким чином від окремих атомарних фактів він переходить до загальних припущень. Тут варто вчитатись в розповіді про його пригоди – насправді він ніколи не казав, що щось супер точне. А більше казав, що є дуже велика ймовірність.

Після цього Холмс міг робити синтез – збирати цілісну картину з атомарних подій. Тут він вже поєднував між собою різні припущення з методу індукції, відкидав несумісні між собою факти, переглядав деякі припущення, по яких ймовірність була не надто високою або які вимагали для підтвердження співпадіння декількох фактів одночасно.

І лише після зібраної картини він міг порівняти в голові: картину, яку йому давали як вхідну інформацію та картину, яку він зібрав, пропустивши все через хід думок. І насамкінець метод «дедукції», дуже популярний по згадуваннях – це коли припускається, що модель зібрана є коректною, і на підставі зібраної моделі, яка містить трохи більше інформації, ніж вхідний набір інформації, робиться вже точний висновок щодо винного та механізму взаємодії різних подій. Таким чином, після дедукції Холмс досягав кінцевої мети – розв’язку задачі. Звісно, це досить спрощена схема, в якій пропущені певні кроки, зокрема абдукція – це коли найкращі варіанти обираються при синтезі. Також опускаємо існування гіпотез і таке інше.

Тут варто зазначити, що якби він одразу використав метод дедукції, не пропустивши через всі інші етапи, то, скоріш за все, отримав би хибний висновок. Тому коли хочемо повторити метод дедукції та відчути себе Шерлоком Холмсом, не забуваймо, що перед дедукцією є ще ряд роботи, яку слід виконати. До речі, дуже показовим є те, що Шерлок Холмс виконував цю роботу в голові, не описуючи детально на папері чи ноутбуці, яких ще не було. І часто, виконуючи весь цей шлях, він або курив, або гуляв, або слухав класичну музику на концерті. Це досить актуально для тих людей, які судять про свій відпрацьований час виключно по годинах, проведених на робочому місці. Адже велика частка аналітичної роботи (чомусь саме так модно казати) відбувається саме у вільний час, який ми всі соромимось визнавати робочим часом. Бо судимо про роботу «аналітичну» по фізичному місцю знаходження свого тіла, а не по роботі мозку в момент знаходження тіла в спортзалі, на концерті, в басейні тощо.

Тому будьте обережні, коли вам хтось каже «я проаналізував», «ось результат аналізу» чи щось таке. Оскільки це може бути не аналіз, а синтез, як мінімум. Або гірше –  коли це просто скріншот з якогось софту. Мені це завжди нагадує анекдот: «Щось мені Бітлз не подобаються: картавлять, шепелявлять…». «А де ти чув їх?». «Та мені Мойша заспівав». Основна проблема всього нашого суспільства – масове неусвідомлення своєї ж некомпетентності в багатьох речах. При цьому дуже цікаво, що некомпетентність часто межує з компетентністю в інших галузях. Наприклад, хірург, який робить унікальні операції, чому вчився багато років, явно є компетентним в своїй галузі. Але потім він може давати поради з маркетингу, не прочитавши жодної книжки, і бути впевненим в своїй правоті, повністю заперечуючи, що маркетинг – це така сама наука, як і медицину, яку треба вивчати роками. Медичні заклади ніколи не візьмуть на роботу хірурга, який не вивчав хірургію. Але взяти маркетолога, який взагалі працював психологом чи економістом, це нормально, бо «що там робити, все і так ясно». На жаль, така зневага до знань в деяких професіях з умовної галузі «soft skills» є і буде проблемою поляризованого українського суспільства, навіть після перемоги. Бо після перемоги буде ще додаткове припущення: якщо людина круто керувала кимось в армії, то може круто керувати державою. Але, дивлячись на історію, пройдемо це, як суспільство, після перемоги дійсно прийдуть до влади деякі успішні військові керівники. Потім суспільство здивовано зрозуміє, що, виявляється, політика теж є певною наукою і успіх в керівництві військом не дорівнює успіху в керівництві цивільними сферами країни, і от вже наступне покоління політиків має шанс бути грамотним та підготовленим.

Та десь ми відволіклись від основної теми. Що, до речі, теж дуже прийнято керівниками всіх рівнів у медицині – відволікатись від основної теми розмови. Все-таки, як же «аналізувати» дані медичного центру? Як правило, у всіх є якась МІС, бухгалтерська програма тощо – звітів буде валом. Що з ними робити?

Розкладемо по задачах можливих і подивимось на шляхи розв’язку цих задач в прикладному форматі.

Часте питання в 2025 році. Не всі його поставлять вголос, адже для багатьох бізнесменів постановка подібного питання чомусь часто є відчуттям слабкості. Та припустімо, що все-таки стоїть таке питання, ми приходимо в клініку, бачимо десятки людей, купу різних процесів, декілька непов’язаних між собою програм. Що конкретно ми маємо зробити для відповіді на це запитання?

Перша помилка – використовувати лише ті звіти, які є, і просто намагатись їх прокоментувати, ще трохи користуючись коментарями колег, які навіть не відкривали звіти та не дивились на контекст діяльності клініки. Я називаю це методом бабусі на базарі.

Я раджу такий алгоритм:

Залежно від нашої обізнаності з процесами клініки, нам треба набрати факти. Можливо, собі в голову, можливо, в папочку на комп’ютері або записничок. Трохи простіше, якщо нам вже щось відомо про організацію, складніше, якщо тут вперше. Тому спочатку як Шерлок Холмс – збираємо всі можливі факти для утворення загальної картини: збираємо звіти, збираємо думки, читаємо все, що є в мережі Інтернет, дивимось на конкурентів.

Уникаємо висновків, оскільки задача даного етапу – виключно скласти загальну картину. Під час цього етапу ми набрали багато різних звітів, а також факти зі спілкування зі співробітниками та Інтернету.

Які факти ми могли бачити, окрім купи звітів?

• «Потужний конкурент запустив акцію»;
• «Ключовий лікар звільнився та пішов до конкурента»;
• «Змінили агенцію з маркетингу»;
• «Перестали вести Телеграм-канал з цікавою інформацією для пацієнтів клініки»;
• «Податкова перевірка була»;
• Ну і купа-купа просто зайвої інформації, включаючи несправедливість тарифів НСЗУ і так далі.

З цього всього хаосу думок ми врахуємо лише невелику частину. Але без збирання фактів у «свідків», просто неможливо якісно далі продовжувати рух до мети – від падіння виручки перейти до зростання.

Тепер до наступного етапу.

Найбільш популярне слово, бо якщо його кажеш, то наче вже дуже розумний. Але так, тепер, зібравши все, нам треба розщепляти загальну картину.

Як правило, розщепляти загальну картину варто, починаючи із найбільш ймовірної наявної інформації для вирішення поставленої задачі. Якщо задача «Виявити, чому виручка почала зменшуватись», то явно десь в медичному закладі є схожий на подібний звіт.

• Січень 2025 – виручка Х грн
• Лютий 2025 – виручка Y грн
• Березень 2025 – виручка Z грн

Якщо у нас задача в дослідженні падіння виручки, то, мабуть, тут виручка менша в пізніших періодах. Що ми робимо? Робимо аналіз – тобто ділимо на менші шматочки.

Як правило, в медичних закладах не є проблемою в якісно налаштованій МІС чи бухгалтерській програмі вивести такий звіт:

Група послуг по періодах, сума в грн
	Січень 2025	Лютий 2025
Ендоскопія	16000	….
Аналізи	….	….
….	…	….

Тут вже дійсно бачимо, що у нас є інформація по певних групах. Часта помилка – обмежитись цим, побачити, за рахунок якої групи у нас падіння і вже робити висновки. Варто утриматись від висновків, і поки копати глибше!

Дата	ПІБ пацієнта	Послуга	Група послуг	Ціна	Кількість	Сума
01.01.2025	Іван Іванич	Гастроскопія з танцем лікаря	Ендоскопія	5000	0.5	2500
02.01.2025	Петро Іванич	Гастроскопія без танців лікаря	Ендоскопія	3000	1.0	3000
02.01.2025	Катерина Василівна	Аналіз крові загальний	Ендоскопія	1	1.0	500
…..	…..	…..	…..			…..

Обов’язково, просто мега обов’язково, для аналізу не брати вже зведені (просумовані) дані. А брати «сирі дані» (американці називають «raw data»).

І це просто прекрасно – скільки ми всього бачимо з сирих даних або можемо створити з них. Ось, на вигаданому прикладі вище, що ми бачимо. Кожен крок – дає нам змогу або копати глибше, або йти далі. При цьому на кожному кроці у нас є спокуса «зробити ідеально». Проте треба щоразу повертатись до мети – виявити причини падіння виручки та придумати, як зупинити падіння. Бо почати налагоджувати ідеальну звітність чи працювати з несуттєвими факторами може принести задоволення вирішення багатьох простих задачок, але до складної поставленої мети не веде.

• У медичного закладу не тягнеться прізвище пацієнта в звіт. Вирішуємо, чи заважає нам це, чи копати глибше? Навряд чи – бо, якщо унікальне ID є, то можна без прізвищ.
• Є досить цікаві незвичні послуги, адже в Україні відсутній офіційний класифікатор платних послуг для приватних лікарень. Тому бачимо, що є послуги з додатковою сервісною складовою («танець лікаря»). Копати глибше? Тут можна копати глибше, розуміючи поточний контекст війни, економічної кризи, розділивши всі оплати за ознакою «медичних» та «сервісних» (ну або «медичних з сервісною складовою», оскільки тут бачимо, що окремо це не розділяється). Що таке розділити? Це дати завдання спеціалістам, які обслуговують МІС (частіше зараз простіше працювати з ними, ніж з спеціалістами з бухгалтерських програм, і через їхню мобільність, і через те, що багато ознак для детального розщеплення міститься саме в МІС, а не в бухгалтерських програмах).
• Є можливість часткових оплат. Про що цей факт, чи копати глибше? Я б сказав, перевірити на масиві даних за місяць. Якщо часткових оплат до 5%, то поки не копати глибше в цьому напрямку, але десь собі помітити, що є такий напрям для можливого провалювання, як «неповнота оплат».
• Некоректна класифікація. Надзвичайно важливий пункт! Згадаймо нашу спокусу ще маючи попередню таблицю зробити висновок і почати діяти. Але класифікація, по якій у нас крута табличка, просто не є коректною, тому добре, що ми продовжили копати. Хочеться виправити та закопатись в цей процес. Але ні, зараз задача інша, записуємо в «Перелік ідей на потім» та йдемо далі.
• Чомусь «Ціна» 1 помножене на кількість один дає 500. Тут вже є підстава ставити під сумнів дану таблицю, копати глибше самі в бік перевірки коректності даних. Адже лише в ідеальному світі у нас виявляться супер правильні таблиці, ідеально вичищені, і ми просто зробимо висновок. На практиці, у нас буде 3 таблиці з виручкою в різних розбивках – і в кожній будуть різні суми, якщо давно «не чистили» звіти в МІСі.
• Чомусь у звіті Петро Іванич зеленим кольором. Так, це може бути дуже зайвим. Але хтось виділив. І треба копнути в цьому пункті глибше – навіщо. Можливо, виявиться, що це є певна ознака, яку далі варто враховувати.

Що ще перевіримо? Насправді, є десятки моментів, які можна перевірити. Але тримаємо фокус уваги. Проведімо те, що називається «трейсер» по пацієнту. Візьмімо 5 пацієнтів. Та прослідкуймо весь їхній шлях: від моменту першого дзвінка в клініку та запису на перший прийом, через всі надані послуги до останньої зафіксованої події. На цьому шляху виникне десятки ідей для поліпшення. Бо що ми побачимо, скоріш за все, в середньостатистичному медичному центрі України?

• Можливості поліпшення розмов в контакт-центрі;
• Неповне використання можливих нагадувань про візит;
• Неповноту заповнення медичної документації;
• Редагування медичної документації пост-фактум;
• Призначення медикаментів та послуг не зі «словничку», а просто текстом, що майже неможливим робить процес оцінки допродажу послуг;
• Відсутність єдиного процесу оцінки задоволеності пацієнта, з прив’язкою до картки пацієнта та з інформацією щодо прийнятих дій в плані сервісної відповіді та коригуючих дій всередині;
• Відсутність систематизованого процесу оцінки якості медичної документації;
• Неповна стратегія щодо допродажів по поточній базі, адже гонка за новими клієнтами чомусь більш притаманна всім українським бізнесам, в т.ч., і медичним центрам;
• Неможливість оцінки фактичної собівартості наданої послуги по кожному конкретному пацієнту через неналаштований процес списання;
• Результати аналізів – це окрема історія, в якій можна потонути, якщо якісно розглядати.

І так далі…

Що ми маємо, на разі? 2 здобутки:

• Можливість подивитись, за рахунок падіння яких саме послуг в кількості чи вартості було загальне падіння виручки;
• Сотні інших ідей для поліпшення, які можуть відволікти нашу увагу від головного питання.

І якщо ми мислимо як більшість керівників середньої ланки, то ми перший пункт спишемо на обставини зовнішні, а боротись почнемо з другим пунктом. І це величезна помилка. Поліпшення мають відбуватись, але, списавши падіння виручки лише на зовнішні чинники, ми просто зняли відповідальність з себе. Тому потрібен такий прийом, як «співставлення» (або щось схоже на «індукцію» в методі Холмса). Дуже гарні слова, можна прямо мотивуючу доповідь на півгодини на конференції підготувати. Але потім відповідальна за проведення дослідження повертається в свій кабінет, сідає, і не розуміє, що їй робити. А робити треба ось що. Коли ми були на першому кроці, то збирали максимум інформації. Це була і усна інформація від колег з перемішаними припущеннями, фактами та сумнівним причинно-наслідковим зв’язком, а також це були набори інформації, яка вже збирається. І ось тепер прийшов час, для нашої сирої таблиці доєднати інші фактори!

Як це робиться?

А робиться це так, що ми беремо нашу початкову сиру таблицю по виручці (яка у зведеному вигляді показує падіння, і можна зрозуміти, за рахунок яких послуг), і додаємо до неї нові характеристики. При чому дуже важливо, щоб ці нові характеристики ми додавали саме до «сирих даних».

Дата	ПІБ пацієнта	Послуга	К-ть років пацієнт в базі	Сума грошей за всю історію від пацієнта	Вік пацієнта	К-ть послуг пацієнту за останні 12 місяців
01.01.2025	Іван Іванич	Гастроскопія з танцем лікаря
02.01.2025	Петро Іванич	Гастроскопія без танців лікаря
02.01.2025	Катерина Василівна	Аналіз крові загальний
…..	…..	…..

Як це робиться? Тут декілька варіантів. В якісно налаштованому МІСі є можливість вивантажувати сирі дані в «Ексель» або інший аналогічний софт, і вже там працювати з ними. Або, якщо рівень підтримки МІС на достатньо високому рівні, то спеціалістам з підтримки можна поставити задачу додати ці фактори. А потім вже опрацьовувати. Типова помилка, звісно, очікувати від спеціалістів з підтримки медичної системи, що вони аналіз проведуть. Це вже досить інший рівень залученості в операційні процеси і інший набір знань. У компанії «МедЕксперт», наприклад, спеціалісти, які готують якісні сирі дані та проводять подібного роду розслідування з операційної аналітики для клієнтів – це різні фахівці, які, звісно, завжди пліч-о-пліч працюють.

Чому саме до сирих даних? Оскільки тоді у нас відкриваються широкі можливості до пошуку різних закономірностей при об’єднаннях та розгляді об’єднаних даних в зведених таблицях під різним кутом. Скоріш за все, якщо питання для дослідження поставлене складне, перші «доєднані» фактори не дадуть правильної відповіді. І буде декілька ітерацій в зведених таблицях. Одна з яких, можливо, і наблизить до відповіді на питання щодо пошуку основних причин падіння виручки та основних кроків для подолання проблеми.

Зведена таблиця — це «розумний калькулятор», який групує дані та рахує підсумки так, як вам потрібно. І тут у нас відкриваються можливості побачити інші закономірності та перевірити інших гіпотез. Оскільки ми не можемо розкривати дані клієнтів, то реальні дані не можна показати. Тож уявімо можливу зведену таблицю, яку після підготовки сирих даних вже просто робити.

Ендоскопія
	к-ть років пацієнта в базі
в млн грн	<365 днів	>=365 днів
2023 рік	1.5	2.6
2024 рік	1.5	2.2
2025 рік	1.6	1.1
Аналізи
…	...	…

Що бачимо в цій таблиці? А тут вже бачимо, що недарма ми звернули увагу на фактор «кількість років пацієнта в базі». Бо саме на один з видів послуг (умовно обрано ендоскопію) чомусь по нових пацієнтах зміни не сильні, але щось не те зі старою базою. Тут з одного боку, потрібно, побільше позбирати подібних знахідок. З іншого боку, їх не повинно бути занадто багато і беремо лише найбільш суттєві. І переходимо до етапу «синтез».

Що у нас на етапі синтезу?

А тут ми об’єднуємо в цілісну картину всі взаємозв’язки, які ми знайшли під час попередніх етапів:

• У нас знайдені групи послуг, по яких падіння, отже ми знайшли умовно «винних» в падінні виручки;
• У нас знайдені фактори, які по знайдених «винних» призвели до падіння. Наприклад, це було зменшення виручки від повторних пацієнтів (більш «старих» мовою бази).

Оскільки дослідження комплексне можна описувати в величезній книзі, то припустімо, що ми використали іншу інформацію, яку знаходили на етапі зору інформації, а саме низьку задоволеність пацієнтів послугами, плинність кадрів та відсутність стратегії повторних продажів (якщо мова про профілактику – то дана стратегія цілком може існувати). Отже тепер метод дедукції каже, що нам варто звернути увагу на плинність кадрів по напрямку та стратегію повторних продажів саме по даному напрямку (можна і по інших, але це вже інша задача). Плинність кадрів – враховуючи, що часто українські лікарні мають всього декілька лікарів – не буде виражатись в цифрах. А тут можна цілком опитати лікарів, що їм не подобається. Чи це незручний МІС для роботи з НСЗУ? Чи якось запустили пакети НСЗУ, але мотивацію лишили як відсоток виручки від послуги, забувши, що при пакеті НСЗУ сума виручки від послуги значно менша? Чи була налаштована стратегія нагадувань щодо повторних продажів, а потім змінили назви послуг, і забули переглянути налаштування в МІСі?

Кейс надуманий. Проте, якщо узагальнити інші кейси з нашого досвіду, які будуть відповіді на поставлене завдання?

• Скоріш за все, буде чітко знайдено групу послуг, по якій падіння;
• Точно будуть виявлені дуже ймовірні припущення, що саме вплинуло на падіння та що з цим можна зробити;
• Ну а що найцікавіше буде, що вже поза рамками роботи Холмса, але в межах можливостей команди «МедЕксперт», це коли ми допомагаємо клієнтам усунути фактори, які «заважали», встановлюємо систему регулярного моніторингу щодо проблемних пунктів, а потім проводимо переоцінку. І саме тоді, якщо результат гарний, робимо припущення наявності причинно-наслідкового зв’язку між нашими рішеннями та результатами.

Отже, в чому основна складність в операційній аналітиці та в понятті «аналіз» в контексті оцінки операційних процесів та управлінських рішень? Складність в тому, що, як правило, в будь-якому медичному закладі існують відділи, в яких працюють фахівці з досить чітко визначеними посадовими обов’язками. А проведення подібних досліджень для підтримки великих управлінських рішень часто вимагає знань і часу керівника. Плюс, враховуючи нечасті подібні задачі стикаємось із замкненим колом: як керівнику чи комусь навчитись, якщо задач мало? І якщо задач мало, то це ж наврядчи доцільно буде виділяти окремо внутрішній ресурс на задачі. І саме тут на допомогу може приходити команда «МедЕксперт», яка здатна бачити систему комплексно та вирішувати складні завдання з управління операційними процесами.