Українська система охорони здоров’я зіткнулася з парадоксом. В наших лікарнях і управлінських органах не бракує стратегів та консультантів. Проте відчувається серйозний дефіцит тих, хто може реалізувати задумане на практиці. Іншими словами, планів, програм і реформ вистачає, але втілювати їх часто нема кому. Цей дисбаланс легко помітити: створюються робочі групи, пишуться стратегії, але результати залишаються слабкими. Подібна ситуація не є суто українською проблемою – у світі це поширена глобальна тенденція. Надлишок «генералів» і нестача «солдат» заважають медичним системам ефективно реагувати на сучасні виклики. Хоча проблема стосується і інших галузей, особливо гостро проблема дефіциту виконавців відчувається саме в медицині. Це галузь, яка вимагає багато людської праці та найскладніше піддається автоматизації.

Дійсно, якщо нам потрібно знайти медичного адміністратора, оператора контакт-центру клініки не на віддалену роботу, медичну сестру або лікаря, можна витратити декілька місяців на пошуки кандидата, який підійде лікарні, і якому лікарня та її умови підійдуть. Проте уявіть, що нам потрібно знайти консультанта, який зробить аудит, сформулює стратегію, проведе стратегічну сесію чи зробить будь-що з серії «я даю поради, а Ви робите»? Менше години – і у Вас вже онлайн-зустріч з таким консультантом. Пару днів на організацію договору та оплати – і він вже у Вас працює.

Потім може бути гарна презентація в Power Point, Canva, Figma чи Gamma.app про шалені можливості в будь-якій сфері та натхненна доповідь, гарно посилена курсами ораторського мистецтва, за які врешті-решт платитиме замовник. А в цей час зовсім в іншій реальності лікарень:

• Щоб записати пацієнта, адміністратор спочатку пише на аркуш чи в «Ексель», а потім в МІС, бо система або зависла, або повільно працює, або керівник після гарної конференції хоче класний звіт зі статусами дзвінків, а в МІС чи телефонії їх не налаштували, бо бюджет на це забули виділити;
• Лікар дзвонить в контакт-центр уточнити, який у нього запис на завтра, не підозрюючи, що може перевірити це сам;
• Якщо треба поділитись документами, то їх просто висилають у Viber, а для історії вручну прикріпляють до картки пацієнта;
• Лікар просить пацієнта прислати йому результати аналізів, бо, хоча вони і є в базі, він не знає, як подивитись;
• Лікар дописує свій номер телефона, бо чомусь його не додали в консультативний висновок або це проти правил клініки;
• Бухгалтер руками вносить чеки, бо не інтегровано МІС та бухгалтерську програму;
• «Аналітикою» називається просто набір даних, скриншот вважається вдалим, якщо там мінімум 3 таблиці та графіка;
• Звіти не відображають бажаного, але краще не чіпати, бо «минулий раз лагодили одну колонку, а зламався весь звіт»;
• Кнопку «Швидкий друк» не натискати, бо зависне;
• Логін та пароль наклеєні на робочий стіл на найбільш видному місці, бо забувають, доступ один на декілька людей все одно;
• Медична сестра старанно переписує дані в електронний журнал, бо старшій медсестрі спокійніше, коли все на папері, хоча вже якісь консультанти порадили вести в електронному вигляді;
• Директор лікарні ще й один з найбільш популярних та зайнятих лікарів, але його консультація коштує на 100 грн більше (надбавка за те, що він кандидат наук, а буде доктором наук, то буде на 200 грн більше);
• ЕСОЗ не приймає реєстрацію взаємодії з пацієнтом, і ніхто не розуміє чому, бо людині допомогу надали, людина існує, документи в порядку, але просто в оплату не піде: можна або довго доводити, або просто працювати далі;
• Для нового пацієнта треба вручну створити 5 документів, бо «ці програмісти нічого не можуть автоматизувати» (а програмісти не прочитали якось думки адміністратора Каті та вимоги її керівника, клініки на 5 кабінетів);
• Якщо не натиснути кнопку з зовсім іншою назвою, ніж її сенс, то результату не буде, але перейменувати кнопку неможливо, адже вона «зашита в інтерфейс» (слово «інтерфейс» означає, що вже навіть когось спитали);
• Інтеграція працює, але не завжди, тому краще вручну переглянути;
• Пацієнт отримує по 2 СМСки з нагадуванням про запланований візит, але «краще так, бо раніше взагалі міг не отримати»;
• В лабораторії хтось біля аналізатора з пробірками доїдає котлету, бо людей не вистачає, інтеграція злетіла, а колегу в цей час смикнули з робочого процесу проводити екскурсію;
• Лікар рік ходить з перепусткою з надрукованим іменем звільненої медичної сестри, бо, яка різниця, це ж просто двері відкрити;
• В ординаторській нарізають сало, взяте з холодильника з медикаментами, і наливають вино, бо день народження у колеги, всіх зібрати лише в робочий час можна, а без вина з усім що вище, і працювати складно;
• В конференц-залі в цей час керівникам проводять стратегічну сесію (за 50 тис грн на день «плюс 5% податок, якщо посміли захотіти офіційно оплатити») про медичний заклад через 10 років, розвиток кожного та ще слайд по АІ, бо без нього вже немодно;
• Тренінг для медичного персоналу скасовано, бо вирішили почати з медичних сестер, а потім для лікарів, але з медичних сестер почали, на них і закінчили.

Іноді здається, що в Україні вже більше викладачів, аудиторів, консультантів та стратегів, ніж людей,  які щось реально роблять. І це не про відсутність ресурсів.
Це про те, що стратегій вистачає. А виконавців — катастрофічно ні. Які ж причини?

Виконавців треба багато. Навіть при поточних темпах автоматизації, виконавців треба в рази більше, і їх непомітно, бо вони не залишають стільки сліду після себе в Інтернеті чи нашій свідомості. Їхня робота дуже важлива та часто складна, але вона не залишає емоційних спогадів. При цьому дуже багато наших громадян, які є класними виконавцями у своїх сферах, були мобілізовані (медики, в першу чергу) або після початку повномасштабної війни знайшли собі роботу в інших країнах, які так само відчувають шалений дефіцит у виконавцях. Тому і так наявна проблема з пошуком виконавців стала гіршою в Україні після 2022 року;

Інфляція статусу. Багато хто вважає більш престижними інтелектуальні професії або керівні посади. Батьки з дитинства говорять дитині, наскільки важливо закінчити університет, хоча, можливо, більш важливо бути щасливим і заробляти достатньо для цього щастя. З позитиву, ринкова економіка робить свою роботу: проста робота суттєво дорожчає через дефіцит пропозиції, і вже дуже часто оплата менш кваліфікованої праці перевищує оплату кваліфікованої.

Фетиш аналітики, стратегії та штучного інтелекту. В принципі, не обов’язково щось класне робити, якщо використовувати певні шаблони з таких модних понять як «аналітика», «стратегія» та «штучний інтелект». Часто дуже простий секрет роботи консалтингових фірм: половина витрат часу йде саме на створення гарної презентації з модними словами, бо за них готові платити в рази більше, ніж якщо, наприклад, не дуже модним способом просто налаштувати ведення електронних записів замість якогось паперового процесу і зекономити десятки годин роботи.

Бізнес-модель консалтингу ≠ виконання. Консалтинг вигідніший у короткостроковій перспективі, оскільки дуже часто різноманітні типи консалтингу не беруть відповідальності за якість результату та доведення поради до результату. Дуже часто результатом є просто презентація, яка містить поради та прогнози. При цьому консультантів теж можна зрозуміти – щоб зробити якісні поради, потрібно дуже багато вкладати ресурсів в навчання себе та команди, а також завжди буде неефективний час роботи (наприклад, на підготовку пропозицій для нових клієнтів), оплата якого в будь-якому випадку ляже на клієнта.

Але чи це означає, що треба відкинути весь консалтинг і всім ставати до виконання? Consultancy.uk (онлайн-платформа для консультантів у Великобританії) провела дослідження ще у 2014 році. У суспільстві Великобританії тоді було багато невдоволення, що NHS (їхній аналог НСЗУ) витратив 640 млн фунтів у 2014 році на консалтинг, бо це еквівалент заробітної плати 20 тисяч медичних сестер (для порівняння, всього у тому році у Великобританії було 314 тисяч ставок медичних сестер). Відповідно до дослідження, все-таки такі витрати є аргументованими, оскільки:

• Це лише 0.3% всього бюджету NHS;
• Проведено дослідження, яке каже, що на кожен 1 фунт витрат на консалтинг NHS досягає 6 фунтів ефекту;
• Хоча дуже часто консультанти і беруть ідеї простих працівників, вони, по-перше, їх фільтрують, а, по-друге, саме через цю фільтрацію/оцінку керівники, які приймають рішення, дослухаються до рекомендацій консультантів, а не простих працівників.

При цьому новинна агенція BBC в Англії вказує на приголомшливі результати: в той час, коли ми говоримо про шалену автоматизацію робіт, здавалось би, кількість адміністративного апарату лікарень мала би йти вниз. Але зростання кількості менеджерів в лікарнях по даних на графіку з дослідження 2018 року суттєво перевищує зростання кількості лікарів та медичних сестер.

Отже, які можуть бути шляхи подолання проблем лідерства в українській медицині, коли «всі стратеги і за ліками нема кого послати?»

Злетіти –  це піднятися над буденністю і побачити широку картину розвитку закладу. Керівнику важливо виробити вид з гелікоптера («helikopter view») – уміння відірватися від поточних справ і оцінити, що чекає попереду, позаду і навколо організації.

«Політати» у своєму медичному закладі ніколи не вийде. Лише екскурсії в інші заклади, конференції з медицини та інших сфер, бізнес-школи, онлайн-курси, бізнес-клуби дадуть змогу політати і подивитись, як же воно, у інших. Звісно, щось розповідаючи, людям притаманно домальовувати гарне та не показувати погане. Звісно, якщо з вами хтось поділився інформацією, то або треба поділитись у відповідь, або це був останній раз.  Але лише виходячи з операційних процесів можна згенерувати нові ідеї для розвитку, особливо, в такій консервативній сфері як медицина. Часто у мене питають, де брати ідеї? Моя відповідь – досвід інших країн та інших сфер, оскільки і до України, як країни, і до медицини, як галузі, все доходить із запізненням. Тому як раз інноваційні рішення в медицині часто досить прості, бо треба лише адаптувати до реалій досвід інших сфер. Лише в медицині керівник у 2025 році може гордо розповідати про SMART-підхід (Specific, Measurable, Achievable, Relevant, Time-bound), і підлеглі будуть уважно слухати, і ще й радісно впроваджувати.  (Раптом що, бум на SMART-підхід в бізнес-школах років 10 тому закінчився, і почався бум на OKR та трохи інші розумні підходи – це як мода на одяг, тому ще може і повернутись).

Лідер з «піднятим поглядом» встигає вчасно помітити загрози і можливості, сформувати бачення і план дій. Лідер, який є найбільш завантаженою людиною, бо він і керівник, і провідний лікар, і автонагадувач співробітникам з поганою пам’яттю про їхні задачі, може не принести стільки користі.

Дійсно, щоб зростати, треба літати. Але після прочитання книги про «Клініку Мейо» чи натхненного ролика про Клівлендську клініку в Абу Дабі пройдіться по своїй лікарні та подивіться в дзеркало. І подумайте, що реально втілити, маючи в голові високу планку, але поточні обмеження. В науці менеджменту цей метод називається “Management by Walking Around” (MBWA) – управління шляхом “ходіння поміж робочих місць”. Метод і хвалять, і критикують. Цей метод точно не має бути єдиним в арсеналі управлінця, але його точно можна періодично застосовувати. Коли керівник особисто бачить, як відбуваються процеси на робочих місцях, то простіше може придумувати поліпшення. Наприклад, дуже класно реалізовано в різних МІСах можливість складського обліку. Але лише фізично пройшовшись по лікарні, можна зрозуміти, чи вистачатиме для цього часу у перенавантажених медичних сестер. А також відпаде питання фінансистів, які не з медицини, чому нормативне списання в медицині дуже часто відрізняється від фактичного. Ну і ще, такі обходи дають можливість відзначити успіхи працівників, похвалити їх при всіх – що є потужним нематеріальним мотиватором.

Часто лідери використовують екскурсії гостям як привід до обходів. Добре чи погано? На мій погляд, краще, ніж не ходити і краще, ніж ходити, не знаючи, як проводити такі обходи. JCI-акредитація (найпотужніша система акредитацій шпиталів у світі) навіть виробила колись окремі рекомендації до того, як правильно проводити обходи керівництву лікарень. Це правильно, але дуже складно. Тому маю хоча б таке побажання для тих, хто робить обходи – з повагою ставитись до підлеглих, якщо під час екскурсій виявляються порушення. При гостях краще удати, що не помітили. Я особисто був свідком декілька разів, коли під час екскурсій медичним закладом керівник, бачачи проблему, одразу відчитував підлеглих в досить принизливих формах, переходячи на крик та особистості. Це дуже принизливо для співробітників, особливо, для таких, які не можуть гарно відповісти в стилі «Дякую, звісно ми поліпшимо цей процес, пропоную обговорити це без гостей». Найкраще відмітити недоліки, які під час екскурсії виявлені, і потім повернутись вже без гостей. Я лише хочу побажати співробітникам, які проходили через такі приниження при сторонніх людях, колись набратись мужності та гідно відповісти.

Міжнародний досвід підтверджує: фізична присутність керівництва надзвичайно підвищує довіру і мотивацію колективу. У медичній системі Mount Sinai (Нью-Йорк) під час сесій зворотного зв’язку співробітники прямо заявили, що хочуть частіше бачити керівників у відділеннях. Простий факт присутності лідерів на місці робив персонал впевненішим у безпеці роботи, більше заряджав ентузіазмом продовжувати важку працю і навіть посилював відчуття стійкості перед викликами.

Як правило, чомусь існує припущення, що операційні процеси самі владнаються. Слово «владнається» наче припускає, що щось буде зроблене без людей. Я не можу виключати, що колись з розвитком АІ-технологій це стане реальністю, проте на разі «само не ладнається» та всі процеси створюють лише люди. Деякі керівники з гордістю кажуть, коли є певні труднощі в операційних процесах, що просто треба почекати. Але епоха 90-х вже закінчилась. Операційні процеси можуть лише бути залишені в точці, далекій від можливого оптимального результату.

В українських лікарнях існує шалений брак експертизи саме в операційних процесах. Як правило, керівники лікарень бояться виділити окрему посаду, яка керуватиме якимись операційними процесами, бо це або власники не зрозуміють, або тоді незрозуміло, що ж керівництву робити. Тому дуже часто роль спеціалістів по операційних процесах виконують або системні адміністратори, або керівники ресепшна/кол-центру, або асистент директора, або хтось ще з колективу. Їм випадає роль тих, хто буде змушений налаштовувати операційні процеси, часто методом проб та помилок, без достатньої експертизи. Який вихід? Вивести в окрему посаду операційного менеджера або наважитись на появу в організаційній структурі операційного директора. Якщо дуже страшно, можна його назвати не операційним директором, а якось ще. Також варто вкластись в навчання керівників, на яких буде покладено управління операційними процесами, оскільки не всі здатні навчитись самостійно. Оцінити, чи гарно, досить просто, є американські опитувальники, які ще не дійшли до України особливо. Тому можна не думати про оцінку, а просто вчити людей, а опитувальник потім «загуглиться» і знайдеться, майже сам.

Додавання операційної експертизи не означає, що стратегія відходить на другий план. Йдеться про створення синергії між стратегічним і операційним рівнями. Як влучно зазначила Сьюзан Кемпбелл, віцепрезидентка американської Froedtert Health, у дуеті адміністратора і лікаря «вирішення не випадає з поля зору жодної зі сторін: ми одночасно дбаємо про інтереси пацієнтів і про ефективне використання ресурсів».  Це і є модель збалансованого керівництва, до якої варто прагнути, але яка є високим недосяжним ідеалом.

На завершення, стратегії дуже важливі для визначення напряму, але лише тактика буде приводити, куди треба. І лише від керівника залежить, чи буде ініціатива впровадженою, а задум реальністю. Тому, коли керівник зранку до вечора або пацієнтів приймає, або помилки на сайті шукає, або відповідає на море електронних листів, або вчитується в документи на підписі, або вирішує дрібні звернення пацієнтів – це буде приносити миттєву насолоду керівнику від того, що якась робота виконується, але точно не буде вести медичний заклад до великої мети.